Model ADKAR: jak skutecznie wprowadzać zmiany w kancelarii?

W wielu kancelariach decyzje o zmianach (np. wprowadzenie nowej procedury, wdrożenie nowego oprogramowania, nabycie nowych umiejętności) zapadają szybko, natomiast wdrożenie okazuje się procesem znacznie bardziej złożonym i często zakończonym połowicznym wdrożeniem, a często też niepowodzeniem.

Partnerzy potrzebują narzędzi, które pozwalają zrozumieć, dlaczego niektórzy pracownicy zespołu angażują się w nowe rozwiązania, a inni pozostają bierni. Model ADKAR umożliwia uporządkowanie procesu zarządzania zmianą i wskazuje, gdzie dokładnie pojawiają się blokady i jak je naprawić.

Model ADKAR służy do planowania i monitorowania procesu zmiany w perspektywie indywidualnych postaw poszczególnych pracowników. Składa się z pięciu elementów, które opisują logiczny ciąg kroków, przez które musi przejść każda osoba objęta zmianą, aby zmiana była trwała:

• Awareness – świadomość potrzeby zmiany;
• Desire – chęć uczestniczenia w zmianie;
• Knowledge – wiedza o tym, jak zmiana ma być przeprowadzona;
• Ability – umiejętność zastosowania wiedzy w praktyce;
• Reinforcement – wzmocnienie, które utrwala pożądane zachowania (pomaga budować nowe nawyki).

Przyjrzyjmy się bliżej poszczególnym elementom modelu i zobaczmy co powinien robić Partner, aby z sukcesem wprowadzić trwałą zmianę w kancelarii.

A – Awareness. „Rozumiem po co jest ta zmiana.”

Jeżeli prawnik nie rozumie jaki sens i cel ma zmiana, pojawia się opór, często bierny – np. pozorna zgoda, którą źle odczytuje Partner. Ludzie nie protestują, potakują ale niczego realnie nie zmieniają. Robią tyle, żeby było „odhaczone”. Czekają, aż temat ucichnie. W kancelariach widać to dobrze przy wdrażaniu systemów rejestracji czasu pracy. Jest decyzja, jest system, jest instrukcja. Prawnicy słyszą, że „tak trzeba”. Nie widzą natomiast problemu, który ta zmiana ma rozwiązać. Nie widzą, ile pracy dziś znika bez śladu, jak to psuje wyceny, napędza chaos i przeciążenie. 

Za wcześnie na wdrażanie zmiany. Rolą przełożonego jest nazwać problem i jego konsekwencje, zanim zacznie mówić o rozwiązaniach. Pokazać, co dziś nie działa i do czego to prowadzi, także dla samych prawników. Narzędziami są tu rozmowy, spotkania zespołowe, pokazywanie danych, a nie komunikaty i regulaminy. Awareness (Świadomość) powstaje wtedy, gdy ludzie zaczynają rozumieć, dlaczego dalsze trwanie przy starym sposobie pracy ma realną cenę. Warto angażować ich w dyskusję aby sami doszli do wniosku, że zmiana jest potrzebna.

D – Desire. „Chcę tej zmiany.”

Z perspektywy prawnika samo zrozumienie to za mało. Można widzieć sens zmiany i jednocześnie nie chcieć w niej uczestniczyć. Podczas zmiany pojawia się lęk przed utratą pozycji, wpływu, bezpieczeństwa, obawa przed oceną, dodatkowymi obowiązkami, ujawnieniem słabości. Często brzmi to tak: „rozumiem, ale…” – ale to zabierze mi czas, ale to uderzy w moje interesy finansowe, ale ktoś na tym zyska moim kosztem. 

Z perspektywy szefa to moment pracy nie na procesach, tylko “na ludziach”. Na ich interesach, obawach i motywacjach. Rolą przełożonego jest rozmawiać, a nie przekonywać. Pytać, a nie ogłaszać. Pokazywać, co zmiana może dać konkretnym osobom, a nie tylko „kancelarii”. Narzędziami są tu rozmowy indywidualne, spotkania w małych grupach, włączanie prawników w prace nad zmianą, dawanie poczucia wpływu i bezpieczeństwa. Motywacja wewnętrzna nie rodzi się z prezentacji – rodzi się z poczucia, że ktoś traktuje mnie poważnie.

K – Knowledge. „Wiem, co mam robić inaczej.”

Z perspektywy prawnika to etap przejścia od wizji do konkretu. Co dokładnie mam robić inaczej jutro rano? Jak wygląda nowy standard? Co jest dobrą praktyką, a co błędem? Bez tej wiedzy pojawia się napięcie i chaos. Każdy interpretuje zmianę po swojemu. Jedni robią za dużo, inni za mało. Rośnie frustracja i poczucie, że “nikt nie wie, o co chodzi”.

Rolą szefa jest przełożyć cel na konkretne działania – na procedury, przykłady, scenariusze, decyzje. Narzędziami są szkolenia, warsztaty, instrukcje, wspólne omawianie przypadków, pokazywanie „jak to ma wyglądać”. 

A – Ability. „Potrafię tak pracować w praktyce.”

Z perspektywy prawnika to zwykle najtrudniejszy moment. Pojawiają się pierwsze próby, błędy i spadek komfortu. Coś trwa dłużej. Coś nie wychodzi. Coś trzeba poprawiać. W głowie wraca stare: „wcześniej było szybciej”, „po co nam to było”, „znowu komplikujemy”. Bez realnego wsparcia ludzie w tym miejscu bardzo często wracają do dawnych nawyków

Z perspektywy szefa to etap codziennej, cichej pracy, obecności, korygowania i pomagania. Rolą przełożonego jest tworzyć bezpieczne warunki do uczenia się nowego sposobu pracy – a więc również popełniania błędów. Przełożony powinien dawać informację zwrotną, usuwać przeszkody, wspierać – również emocjonalnie. Narzędziami są tu rozmowy jeden na jeden, nagłaśnianie sukcesów, wspólne przeglądy pracy itd.

R – Reinforcement. „To naprawdę jest nowy standard.”

Pracownik osiągnął sukces – nabył nowe umiejętności. To wcale nie znaczy, że nowe zachowania staną się utrwalonym nawykiem. Czy zmiana była tylko epizodem? Ludzie bardzo szybko widzą, czy szefowie są konsekwentni, czy nowe zasady obowiązują wszystkich, czy niezdyscyplinowanych spotykają jakieś konsekwencje. 

Dla szefa to etap utrwalania u pracowników nowych zachowań. Narzędziami są tu konsekwencja, docenianie nowych zachowań, szybkie reagowanie na powroty do starych schematów, a w ostateczności  decyzje personalne. 

Koncepcja zakłada, że brak jednego z elementów osłabia cały proces zmiany. Dla skutecznego wdrażania zmian ważne jest też odróżnienie wiedzy od umiejętności oraz świadomości od motywacji.

Pominięcie Awareness sprawia, że prawnicy nie rozumieją sensu zmiany i traktują ją jako dodatkowe obciążenie, co prowadzi do oporu. Brak Desire powoduje, że zespół co prawda wie, o co chodzi, ale nie ma wewnętrznej motywacji do zaangażowania się, przez co wdrożenie staje się powierzchowne. Ominięcie Knowledge skutkuje tym, że pracownicy chcą działać inaczej, lecz nie wiedzą jak, co generuje frustrację i błędy. Brak Ability ujawnia się wtedy, gdy wiedza nie została przełożona jeszcze na codzienną praktykę — prawnicy nie potrafią jeszcze sprawnie stosować nowych zachowań w realnych sytuacjach. Pominięcie Reinforcement powoduje natomiast szybki powrót do dawnych nawyków, ponieważ zmiana nie została utrwalona ani wsparta konsekwentnym nadzorem.

Koncepcję ADKAR opracował Jeff Hiatt – argumentował, że zmiana jest procesem wymagającym cierpliwej sekwencji działań, a nie jednorazowej akcji. Uporządkowanie tej sekwencji zwiększa skuteczność i trwałość wdrożenia.

Miłego zarządzania!

Cykl „Zarządzanie dla prawników” tworzę, aby wspierać prawników w lepszym rozumieniu funkcjonowania ich kancelarii. Pokazywane tu modele, wypracowane w nauce i praktyce konsultingu, porządkują myślenie, ułatwiają diagnozę wyzwań i pomagają właścicielom kancelarii podejmować trafniejsze decyzje.

Zapisz się do Nowocześnika – co miesięcznego maila z dawką wiedzy dla zarządzających kancelarią!

Przeczytaj podobne wpisy:
– Jak utrzymać u prawników wysoką motywację?
– Pułapka właściciela. Jak zarządzać rozwojem niewielkiej kancelarii?