Obserwuję często, że inicjatywy usprawniające różne obszary funkcjonowania kancelarii (np. skuteczność promocji, szybkość opracowania oferty czy jakość obsługi klienta przez sekretariat) są traktowane jako jednorazowe projekty, a nie jako powtarzalny proces ciągłego „doskonalenia wszystkiego”, który polega na podejściu iteracyjnym i nigdy się nie kończy.
Model PDCA pomaga uporządkować proces doskonalenia organizacji pracy i zamienić go w powtarzalny, przewidywalny mechanizm. Jego konsekwentne stosowanie, polegające na ciągłym powracaniu do tego, co już było wcześniej udoskonalane, prowadzi do bardzo trwałych rezultatów. Pokażę, jak korzystać z tego modelu w praktyce kancelarii.
Cykl „Zarządzanie dla prawników” tworzę, aby wspierać prawników w lepszym rozumieniu funkcjonowania ich kancelarii. Pokazywane tu modele porządkują myślenie, ułatwiają diagnozę wyzwań i pomagają partnerom podejmować trafniejsze decyzje.
W kancelariach pracujących pod presją codziennych zadań dla klientów łatwo wpaść w tryb gaszenia pożarów i reagowania na bieżące problemy kosztem czasu poświęcanego na regularne doskonalenie procesów biznesowych. W konsekwencji usprawnienia raczej „zdarzają się” — często dopiero w odpowiedzi na pojawienie się problemów — niż stają się elementem codziennej praktyki zarządczej.
Model PDCA pozwala uporządkować proces usprawniania organizacji i nadać mu stały rytm. W swojej podstawowej postaci obejmuje on cztery następujące kroki: (1) planujemy niewielką zmianę, (2) testujemy ją, (3) sprawdzamy wyniki oraz (4) decydujemy, co dalej.
Po pewnym czasie (np. po roku) wracamy do tego samego obszaru i planujemy kolejne usprawnienia. Tym samym PDCA staje się narzędziem codziennego zarządzania jakością i efektywnością, a nie jedynie sposobem reagowania na pojawiające się trudności.
Cykl ten szczególnie dobrze sprawdza się przy optymalizacji procesów administracyjnych, standaryzacji obsługi klienta, usprawnieniach pracy zespołów zadaniowych czy redukcji zbędnych czynności. Jest to niezwykle użyteczne narzędzie optymalizacji lejków sprzedażowych kancelarii, czyli skuteczności działań promocyjnych i sprzedażowych. Prześledźmy dokładniej przebieg całego cyklu.
1. Plan (planowanie) Etap ten polega na precyzyjnym zdefiniowaniu konkretnego problemu, który chcemy usprawnić, oraz określeniu, po czym poznamy, że zmiana przyniosła efekt. Kluczowe jest tu odejście od ogólników typu „poprawmy obsługę klienta” na rzecz mierzalnych celów, np. „skrócenie czasu reakcji na zapytania z … do … godzin”, „poprawienie skuteczności rozmów sprzedażowych o …%”, „zwiększenie liczby zapytań po webinarach do …” czy „powiększenie stawki efektywnej do … zł za godzinę”.
Na tym etapie kancelaria powinna odpowiedzieć sobie na pytania:
- co dokładnie nie działa?
- dlaczego to nie działa?
- jaki efekt chcemy osiągnąć?
- jak będziemy go mierzyć?
- jaką konkretną zmianę chcemy przetestować?
Przykład: zamiast ogólnego celu „lepsza organizacja pracy sekretariatu” partnerzy definiują problem jako: „30% osób dzwoniących do kancelarii słyszy zajęty telefon, a kolejne 30% czeka na odbiór dłużej niż … sekund”. Następnie ustalają cel, np. odbiór telefonu w czasie nie dłuższym niż … sekund dla 80% dzwoniących. Oczywiście pojawia się pytanie „jak to zrobić?”, ale o tym decydują kolejne etapy cyklu.
2. Do (wdrożenie) Faza ta nie polega na pełnym wdrażaniu nowego rozwiązania w całej kancelarii, lecz na jego kontrolowanym przetestowaniu. W praktyce oznacza to pilotaż — w jednym zespole, na wybranym etapie procesu lub przez ograniczony czas. Dzięki temu kancelaria minimalizuje ryzyko i nie destabilizuje bieżącej pracy.
Często rozwiązanie jednego problemu obejmuje szereg różnych działań (tak jak np. w przypadku telefonów do sekretariatu). Można je testować jednocześnie albo rozłożyć w czasie, zajmując się nimi po kolei i obserwując ich wpływ na rozwiązanie problemu. W przypadku takich celów jak np. „optymalizacja stawek” potrzebne są często dziesiątki działań w różnych obszarach organizacji, co wymaga dobrej koordynacji oraz dużej wrażliwości menedżerskiej.
Istotne jest, aby w tej fazie:
- jasno zakomunikować zespołowi, że jest to test,
- zbierać dane od pierwszego dnia,
- nie poprawiać procesu „na gorąco” przed zakończeniem ustalonego okresu pilotażu.
Przykład: kancelaria testuje nowy sposób przydzielania spraw tylko w jednym dziale procesowym przez cztery tygodnie, zamiast od razu zmieniać system w całej strukturze.
3. Check (sprawdzenie) Ten etap jest często pomijany, a jednocześnie kluczowy dla sensowności całego cyklu. Polega on na analizie zebranych danych i porównaniu rzeczywistych efektów z założeniami z fazy Plan. Chodzi o spokojną, opartą na faktach ocenę: czy zmiana zadziałała, czy nie — i dlaczego.
Analiza może obejmować:
- twarde dane (czas, liczbę błędów, koszty),
- opinie pracowników i klientów,
- identyfikację barier, które pojawiły się w trakcie testu.
Przykład: mimo formalnego skrócenia czasu reakcji na zapytania prawnicy sygnalizują większe rozproszenie i trudności w pracy merytorycznej. To sygnał, że rozwiązanie przynosi efekt w jednym obszarze, ale generuje koszty w innym.
4. Act (korekta) Na tym etapie kancelaria podejmuje decyzję zarządczą. Na podstawie danych i wniosków z etapu Check należy jednoznacznie zdecydować, czy:
- rozwiązanie wdrażamy na stałe i standaryzujemy,
- modyfikujemy je i uruchamiamy kolejny cykl PDCA,
- rezygnujemy z niego jako nietrafionego.
Brak takiej decyzji oznacza w praktyce powrót do starych nawyków. Act zamyka jeden cykl usprawnienia, ale jednocześnie otwiera przestrzeń do kolejnego etapu doskonalenia.
Przykład: kancelaria decyduje się utrwalić nową procedurę obsługi zapytań, ale jednocześnie planuje kolejny cykl PDCA dotyczący przeciążenia prawników dyżurnych.
Uzupełnię dotychczasowe przykłady jeszcze jednym – skuteczność rozmów sprzedażowych – możemy ją mierzyć np. procentem konwersji z kontaktu na rozmowę, z rozmowy na klienta oraz budżetem zakontraktowanym vs. zakładanym. Jeżeli nie jesteśmy zadowoleni z jednego z tych wskaźników możemy zadać sobie pytanie – dlaczego? co robimy nie tak? co można by zmienić? jak robią to inni? kto już rozwiązał ten problem? itd. W ślad za tym mogą iść np. działania dotyczące poszukiwania najbardziej skutecznych scenariuszy rozmów sprzedażowych, sposobu składania oferty itd. Idealny temat na cykl PDCA.
Założenia modelu PDCA obejmują:
- stałe opieranie się na faktach,
- iteracyjność działań,
- eliminowanie zbędnych elementów procesu,
- uczenie się na rezultatach każdego cyklu.
W konsekwencji PDCA buduje zdolność kancelarii do systematycznego usprawniania pracy. Z perspektywy praktyki pełni on także funkcję „mechanizmu lean”, czyli podejścia skoncentrowanego na eliminowaniu zbędnych czynności. Lean podpowiada, co warto uprościć lub poprawić, natomiast PDCA daje strukturę, jak zrobić to krok po kroku. Warto, abyście przyjrzeli się bliżej tematyce „lean w zarządzaniu”.
W praktyce kancelarii oznacza to konieczność rozpoczynania każdego usprawnienia od precyzyjnego zdefiniowania problemu, a nie od natychmiastowych decyzji o „naprawie procesu”. W zespołach partnerskich PDCA ułatwia prowadzenie rozmów o jakości pracy, ponieważ daje wspólną strukturę do oceny faktów. Z mojego doświadczenia wynika, że kancelarie najczęściej pomijają etap Check, przez co wdrożenia nie są realnie weryfikowane.
Cykl PDCA został sformułowany przez Williama Edwardsa Deminga jako narzędzie systematycznego podnoszenia jakości procesów i szerzej opisany w publikacjach dotyczących zarządzania jakością. Jego aktualność wynika z tego, że sprawdza się w każdej organizacji, która chce działać coraz sprawniej — także w kancelariach, gdzie liczy się przewidywalność, dyscyplina i redukcja zbędnych obciążeń.
Kancelaria może rozwijać się w sposób bardziej świadomy, stabilny i przewidywalny.
Miłego zarządzania!
Zapisz się do Nowocześnika – co miesięcznego maila z dawką wiedzy dla zarządzających kancelarią!
Przeczytaj podobne wpisy:
– Model ADKAR: jak skutecznie wprowadzać zmiany w kancelarii?
– Model Tuckmana: 4 fazy rozwoju zespołów prawników i administracji
Dodaj komentarz