W 1972 roku amerykański profesor zarządzania, Larry E. Greiner, opublikował w Harvard Business Review artykuł „Evolution and Revolution as Organizations Grow”. Opisał w nim model rozwoju przedsiębiorstwa, oparty na założeniu, że każda firma przechodzi przez kolejne fazy rozwoju, a na końcu każdej z nich napotyka kryzys, który wymusza transformację.
W praktyce doradczej Nowoczesnej Kancelarii często obserwujemy zjawiska opisane przez Greinera ponad 50 lat temu. Choć model ten bywa krytykowany jako upraszczający, zadziwiająco trafnie opisuje to, co spotykamy w kancelariach różnych wielkości. Co więcej – potrzeba opracowania nowej strategii rozwoju pojawia się często wtedy, gdy nadciąga kolejny kryzys opisany w modelu Greinera.
Postanowiłem przybliżyć ten model licząc, że pomoże on lepiej zrozumieć, co się dzieje w Waszej kancelarii i jakie wyzwania mogą Was czekać w najbliższych latach.
Wzrost przez kreatywność
W początkowym okresie rozwoju kancelarii właściciel (lub właściciele) są osobiście zaangażowani zarówno w pracę merytoryczną, marketing, jak i organizację. Kancelarię tworzy najpierw sam właściciel, a później mały zespół prawników, którzy skupiają się na obsłudze klientów i doskonaleniu swoich umiejętności prawniczych. Komunikacja jest częsta i nieformalna, decyzje podejmowane są szybko, a kontakt z klientami bezpośredni. Rozwój kancelarii napędzają kreatywność, osobiste zaangażowanie, motywacja, predyspozycje i umiejętności założycieli.
Z czasem jednak brak struktury i jasnych procedur zaczyna być problemem. Właścicielom coraz trudniej jest zapanować nad rosnącą liczbą spraw i pracowników. Nieformalna komunikacja przestaje wystarczać. Obserwujemy zmęczenie i przytłoczenie obowiązkami administracyjnymi, pojawiają się elementy chaosu, „zgubione piłki” i dochodzi do jawnych lub ukrytych konfliktów w zespole, wynikających np. z braku jasno określonych zakresów odpowiedzialności. Pojawia się pierwszy kryzys – kryzys przywództwa. Dalszy rozwój kancelarii będzie możliwy, jeśli kancelarią pokieruje utalentowany lider – w przypadku kancelarii jest nim prawnik-założyciel, który musi przejść osobistą transformację aby utrzymać jej wzrost.
Wzrost przez kierowanie
Aby opanować rosnącą złożoność pracy i zapobiec chaosowi, właściciele wprowadzają bardziej formalne struktury i procedury. Pojawiają się takie elementy jak podręcznik kancelaryjny, zakresy obowiązków, zasady opisywania dokumentów czy oprogramowanie do zarządzania sprawami. Zaczynają powstawać stanowiska administracyjne, a kancelaria wdraża procedury księgowe i pierwsze wersje systemu analitycznego. Prawnicy zaczynają specjalizować się w poszczególnych dziedzinach prawa – powstają zalążki specjalizacji.
Jednak formalizacja procesów prowadzi do kolejnego kryzysu – kryzysu autonomii. Niektórzy pracownicy zaczynają odczuwać ograniczenia związane z brakiem swobody. Hierarchia i sposób podejmowania decyzji przez właścicieli mogą tłumić oddolne inicjatywy. Jeżeli właściciele nie zareagują na czas, mogą spotkać się z falą odejść najbardziej utalentowanych prawników. Rozwiązaniem jest delegowanie większej odpowiedzialności na liderów zespołów specjalizacyjnych, którzy przeprowadzają kancelarię do kolejnej fazy.
Wzrost przez delegowanie
W odpowiedzi na kryzys autonomii, właściciele zaczynają delegować obowiązki na niższe szczeble. Zespoły specjalizacyjne i ich liderzy, którzy często wstępują już na ścieżkę partnerską, odgrywają coraz większą rolę w rozwoju kancelarii. Liderzy ci przechodzą podobną drogę jak założyciele – od prawnika do menedżera, od koleżanki do szefowej, od pracy indywidualnej do zespołowej. Dzięki nim założyciele kancelarii mogą skupić się na rozwoju strategicznym i pozyskiwaniu nowych klientów. Ci z nowych liderów, którzy będą uczyć się umiejętności pozaprawnych przejmą w przyszłości stery kancelarii.
Jednak delegacja zadań prowadzi do kryzysu kontroli. Partnerzy mogą czuć, że tracą kontrolę nad działalnością operacyjną kancelarii, a standardy obsługi klientów mogą się różnić w zależności od zespołów, nie wszystkie zespoły rozwijają się równie dobrze, tu i ówdzie pojawiają się skargi klientów. U założycieli może pojawić się pokusa ponownego, osobistego przejęcia sterów. Jednak zamiast wracać do osobistego zarządzania, lepszym rozwiązaniem jest wprowadzenie skutecznych, choć nieco bardziej złożonych systemów zarządzania i koordynacji.
Wzrost przez koordynację
Aby przezwyciężyć kryzys kontroli, kancelaria wprowadza zaawansowane systemy koordynacyjne. Wprowadzane są narzędzia zarządzania projektami, które pozwalają na lepsze monitorowanie postępów spraw i wdrażanie usprawnień organizacyjnych. Rośne znaczenie wskaźników efektywności. W tej fazie rośnie też znaczenie procedur zarządczych i administracji. Wdrażane są zaawansowane systemy IT, standardy pracy i budżetowanie projektów. Zwiększa się także liczba formalnych procedur, co sprawia, że zarządzanie kancelarią staje się bardziej przewidywalne i efektywne. Dużą rolę przykłada się do tworzenia kultury współpracy pomiędzy zespołami, szczególnie w obszarze cross-sellingu.
Jednak nadmierna formalizacja może prowadzić do kryzysu biurokracji, gdzie pracownicy odczuwają, że procesy są zbyt sztywne i czasochłonne, co hamuje innowacyjność. Aby przezwyciężyć ten kryzys, kancelaria musi uprościć procedury i budować bardziej elastyczną kulturę pracy.
Wzrost przez współpracę
W odpowiedzi na kryzys biurokracji, kancelaria zaczyna budować kulturę współpracy i otwartej komunikacji. Struktura staje się bardziej płaska lub macierzowa, a zespoły prawników pracują nad wspólnymi celami, rozwiązując problemy w zespołach między działowych.
Partnerzy zaczynają działać bardziej jako mentorzy, a mniej jako tradycyjni liderzy, co sprzyja szybszemu podejmowaniu decyzji i elastyczności w działaniu.
Znaczenia nabiera zarządzanie kulturą organizacyjną, definiowanie i wdrażanie systemu wartości firmowych, praca nad otwartą komunikacją, unikanie powstawania silosów. Przez lata wzrostu kancelaria wychowała liderów średniego szczebla, którzy teraz zaczynają odgrywać coraz bardziej znaczące role, zarządzając np. całymi obszarami funkcjonalnymi kancelarii (np. finansami). Jednak intensywna praca zespołowa może prowadzić do kryzysu wypalenia psychicznego, gdzie pracownicy czują się wyczerpani intensywnością współpracy. W tym momencie kancelaria może potrzebować wdrożenia programów wsparcia, takich jak szkolenia z zarządzania stresem czy rotacje stanowisk, aby utrzymać wysoką efektywność bez negatywnych skutków psychicznych.
Zakończenie
Zastanawiasz się, w jakiej fazie rozwoju znajduje się Twoja kancelaria? Model Greinera może być cennym narzędziem do diagnozy obecnej sytuacji i zrozumienia przyszłych wyzwań.
Jeśli czujesz, że Twoja kancelaria stoi przed którymś z opisanych kryzysów lub potrzebuje nowej strategii rozwoju, zapraszam do kontaktu. W Nowoczesnej Kancelarii specjalizujemy się w audytach biznesowych i strategicznych, pomagając kancelariom prawnych na każdym etapie ich rozwoju.
Dodaj komentarz