Widziałem już niejedną kancelarię, w której panowała grobowa atmosfera, a ludzie siedzieli naburmuszeni – skłócone zespoły, w których małe napięcia i duże konflikty wybuchały każdego dnia. Ale widziałem też zespoły, których sprawność wprawiała klientów w zachwyt – bo zazwyczaj robiły coś szybciej, lepiej, skuteczniej niż inni, ciągle przekraczały oczekiwania. Atmosfera pracy w tych kancelariach motywowała do pracy.
Skąd ta różnica? Dlaczego jedne zespoły dojrzewają szybko i rozwijają się dynamicznie, a inne potrafią latami tkwić w tym samym miejscu?
Przyjrzyjmy się modelowi Tuckmana, który pomaga zrozumieć, dlaczego zespoły przechodzą przez fazy chaosu i stabilizacji, oraz jak świadomie wspierać ich dojrzewanie. Pokażę, jak korzystać z tego modelu w praktyce kancelarii.
Cykl „Zarządzanie dla prawników” tworzę, aby wspierać prawników w lepszym rozumieniu funkcjonowania ich kancelarii. Pokazywane tu modele porządkują myślenie, ułatwiają diagnozę wyzwań i pomagają partnerom podejmować trafniejsze decyzje.
Tworzenie zespołów w kancelariach to codzienność. Po pierwsze – wszyscy pracownicy razem stanowią zespół, w większych kancelariach powstają zespoły specjalizacyjne, przy obsłudze klientów tworzy się zespoły projektowe, przy projektach strategicznych ludzie również pracują w zespołach. Pracownicy administracji to zespół, podobnie jak wszyscy prawnicy. Liderzy zespołów specjalizacyjnych też powinni tworzyć zespół, wreszcie last but not least – prawnicy obsługujący kluczowych klientów również powinni działać wspólnie. Zespoły powstają, rozwiązują się, dołączają do nich nowi pracownicy, inni odchodzą a każda większa zmiana składu osobowego powoduje, że zespół, w pewnym sensie, “tworzy się na nowo”.
Lider zespołu (partner, szef zespołu specjalizacyjnego, projektowego itd.) powinien rozumieć jak przebiega proces dojrzewania zespołu i jak można przeprowadzić go od fazy tworzenia do fazy wysokiej efektywności. Dzięki temu może ten proces znacznie przyspieszyć. Poprawia się wtedy nie tylko produktywność ale również motywacja, autorytet szefa, atmosfera pracy itd.
Model Tuckmana opisuje cztery etapy rozwoju zespołu i wyjaśnia, dlaczego współpraca nie jest od razu efektywna. Każdy etap ma charakterystyczne cechy oraz konsekwencje dla zarządzania.
Cztery główne fazy to:
- Forming – zespół się tworzy – wszyscy są grzeczni, orientują się w sytuacji, panuje ostrożność, jest mnóstwo pytań – niektóre bez odpowiedzi;
- Storming – faza konfliktów (może trwać latami) – następuje konfrontacja stylów pracy, osobowości, pojawiają się napięcia, pierwsze spory np. o role: kto co powinien robić, dlaczego ja a nie ty, nie takiej jakości oczekiwałem/łam itd…
- Norming – zespół wypracowuje i zaczyna wdrażać nowe zasady współpracy, następuje doprecyzowanie ról, pojawia się myślenie o procesach biznesowych, ludzie się godzą, buduje się zaufanie;
- Performing – normy się utrwalają, budują się nowe nawyki, konflikt zamienia się we współpracę, obserwujemy wysoką efektywność, zaufanie, samodzielność, płynną komunikację.
W literaturze wymienia się często również piąty etap (mourning – żałoba), który związany jest z zakończeniem prac zespołu.
Do kluczowych założeń modelu należą:
- zespół zawsze przechodzi przez wszystkie fazy, choć ich intensywność bywa różna;
- napięcia w fazie Storming są naturalnym zjawiskiem, a nie oznaką dysfunkcji;
- rola lidera zmienia się wraz z etapem, od dyrektywnego prowadzenia do większej delegacji;
- pominięcie fazy Norming obniża efektywność i prowadzi do powrotu konfliktów.
W praktyce kancelarii oznacza to, że nowo złożony zespół – niezależnie od doświadczenia jego członków – potrzebuje czasu, aby ustalić zasady współpracy, ale lider zespołu może ten czas znacznie skrócić.
W każdej fazie zespół potrzebuje od lidera czegoś innego.
W Forming kluczowe jest jasne nadawanie kierunku – zespół musi usłyszeć, po co istnieje, jakie ma cele, jakie będą zasady współpracy i kto za co odpowiada. Tu działa prostota i konkret: im mniej niedomówień, tym szybciej zespół stanie na nogi.
W Storming rolą szefa jest trzymanie nerwów na wodzy i moderowanie konstruktywnej komunikacji. To etap, w którym pojawią się napięcia, więc lider powinien pomagać ludziom wyjaśniać oczekiwania, mediować w drobnych sporach, nazywać problemy wprost i nie zamiatać konfliktów pod dywan — bo one w tej fazie są naturalne i potrzebne.
W Norming lider powinien zatrzymać się na chwilę i pomóc zespołowi ustalić nowe reguły gry: doprecyzować procesy, omówić dobre praktyki, uzgodnić standardy jakości i komunikacji. Tu sprawdza się praca warsztatowa i regularne podsumowania.
Wreszcie w Performing lider oddaje pole: deleguje więcej zadań, przestaje „gasić pożary”, koncentruje się na celach strategicznych i usuwa przeszkody, których zespół sam nie może pokonać. Na tym etapie najgorszą rzeczą jest nadmierna kontrola – bo może cofnąć zespół z powrotem do Storming.
Dobre przywództwo polega więc na świadomym dostosowaniu stylu zarządzania do fazy rozwoju zespołu – i właśnie to przyspiesza dojrzewanie grupy.
Z mojego doświadczenia wynika również, że zespoły prawnicze pozostają często zbyt długo w fazie Norming, nie przechodząc do pełnego Performing z powodu braku regularnych podsumowań i wspólnych korekt sposobu pracy. W konsekwencji utrwala się przeciętna efektywność, a partnerzy błędnie interpretują ją jako „stabilność”. Tym samym pominięcie świadomego zarządzania etapami rozwoju zespołu prowadzi do niewykorzystania potencjału prawników.
Model opracował Bruce W. Tuckman w latach 60-tych XX wieku. Była to jedna z pierwszych prób systematycznego opisu dynamiki grup. Mimo upływu czasu model pozostaje aktualny, ponieważ w prosty sposób ujmuje uniwersalne mechanizmy współpracy między ludźmi.
Świadomość etapów Tuckmana zmniejsza ryzyko pochopnych ocen pracy zespołu i pozwala spokojniej zarządzać zmianą. To narzędzie, które porządkuje obserwacje i ułatwia partnerom reagowanie adekwatnie do fazy rozwoju grupy.
Miłego zarządzania!
Dodaj komentarz