Jednym z najważniejszych czynników budujących satysfakcję pracownika kancelarii jest styl, w jakim partner, lider zespołu lub menedżer projektu zarządza ludźmi i rozdziela zadania. W praktyce nie istnieje jeden uniwersalny styl zarządzania, który sprawdzałby się w każdej sytuacji i wobec każdego prawnika. Skuteczność lidera zależy od umiejętności dostosowania sposobu kierowania zarówno do rodzaju zadania, jak i do poziomu gotowości prawnika do jego wykonania. Tę właśnie logikę porządkuje model przywództwa sytuacyjnego Herseya–Blancharda.
W realiach kancelarii często obserwujemy, że partnerzy i liderzy zespołów przywiązują się do jednego, utrwalonego sposobu kierowania. Dla części z nich oznacza to nadmierną kontrolę i szczegółowe instruowanie niezależnie od doświadczenia prawnika, dla innych – zbyt daleko idące pozostawianie spraw samym prawnikom bez odpowiedniej struktury. W konsekwencji pojawiają się napięcia, spadek jakości pracy oraz frustracja po obu stronach relacji. Z czasem prowadzi to także do odejść utalentowanych prawników, którzy w innych organizacjach rozwijają się szybciej i w bardziej uporządkowany sposób.
Aby lepiej zrozumieć istotę tego problemu, warto przyjrzeć się typowym błędom popełnianym przy delegowaniu zadań. Warto zrobić „rachunek sumienia” i zastanowić się, czy popełniają Państwo niektóre z tych błędów:
- zakładanie, że początkujący prawnik poradzi sobie z „prostym zadaniem” bez bardzo szczegółowych instrukcji,
- szczegółowe instruowanie doświadczonego prawnika krok po kroku;
- delegowanie zadania bez jasnego określenia lub pokazania oczekiwanego rezultatu;
- delegowanie zadań bez precyzyjnego ustalenia zakresu odpowiedzialności i decyzyjności;
- brak ewolucyjnej zmiany stylu delegowania mimo rozwoju kompetencji prawnika;
- delegowanie zadania bez wskazania jego priorytetu wobec innych spraw;
- delegowanie „na skróty”, bez przekazania kontekstu biznesowego lub procesowego;
- nadmierne korygowanie drobnych elementów zamiast oceny całości efektu pracy;
- przekazywanie odpowiedzialności bez realnego przekazania uprawnień decyzyjnych.
Z moich doświadczeń wyniesionych z setek wywiadów pogłębionych wynika, że Partnerzy i liderzy zespołów popełniają te błędy nagminnie, choć o tym nie wiedzą – widzą to natomiast podwładni. Brak korygowania tych błędów opóźnia rozwój pracowników i przygotowanie ich do coraz bardziej odpowiedzialnych zadań. Koszty finansowe i niefinansowe są ogromne.
Model przywództwa sytuacyjnego Herseya–Blancharda pozwala zrozumieć, dlaczego ten sam styl zarządzania nie działa wobec wszystkich prawników i w każdej sytuacji. Pokazuje on, że skuteczność lidera zależy od dopasowania sposobu kierowania do poziomu dojrzałości współpracownika, rozumianej jako połączenie kompetencji i zaangażowania. W praktyce kancelarii oznacza to, że delegowanie zadań powinno być poprzedzone oceną, czy prawnik potrzebuje dziś przede wszystkim struktury i instrukcji, czy raczej autonomii i odpowiedzialności.
Autorzy modelu wyróżnili cztery style kierowania, różniące się natężeniem orientacji na zadanie oraz na relację.
Styl dyrektywny (S1) charakteryzuje się wysoką orientacją na zadanie i niską na relację, rozumianą jako ograniczone wsparcie emocjonalne. Jego istotą jest zapewnienie jasności, struktury i bezpieczeństwa działania w sytuacji, gdy prawnik nie posiada jeszcze wystarczających kompetencji lub pewności siebie. W tym przypadku wsparcie emocjonalne nie zastąpi wiedzy i doświadczenia.
Styl trenerski (S2) łączy wysoką orientację na zadanie z wysoką orientacją na relację. Lider nie tylko jasno określa wymagania i standardy, lecz także aktywnie wyjaśnia wątpliwości, tłumaczy sens decyzji procesowych oraz wzmacnia zaangażowanie prawnika. Styl ten jest szczególnie przydatny na etapie budowania samodzielności, gdy kompetencje rosną, ale nie są jeszcze w pełni ustabilizowane.
Styl wspierający (S3) opiera się na niskiej orientacji na zadanie i wysokiej orientacji na relację. Prawnik posiada kompetencje niezbędne do wykonania pracy, lecz może doświadczać przeciążenia, wahań motywacyjnych lub spadku pewności siebie. Rolą lidera jest wówczas rozmowa, budowanie zaufania i wzmacnianie odpowiedzialności, a nie szczegółowe instruowanie lub kontrola.
Styl delegujący (S4) charakteryzuje się niską orientacją zarówno na zadanie, jak i na relację. Oznacza to minimalną ingerencję lidera, adekwatną do pracy z dojrzałymi, doświadczonymi prawnikami o stabilnym zaangażowaniu. Nadmierna obecność przełożonego w takim przypadku może być odbierana jako brak zaufania i prowadzić do obniżenia motywacji.
Model Herseya–Blancharda opiera się na założeniu, że dojrzałość prawnika nie jest cechą stałą i zmienia się wraz z kontekstem zadań. Skuteczny lider potrafi elastycznie przechodzić między stylami, dostosowując sposób delegowania do aktualnej sytuacji.
Koncepcja została opracowana przez Paula Herseya i Kena Blancharda w latach 70. XX wieku. Model ten przypomina, że skuteczne przywództwo w kancelarii wymaga uważnej diagnozy ludzi i sytuacji. Stanowi tym samym punkt odniesienia dla świadomego, odpowiedzialnego i długofalowego zarządzania zespołem prawników.
Miłego zarządzania!
Zapisz się do Nowocześnika – co miesięcznego maila z dawką wiedzy dla zarządzających kancelarią!
Przeczytaj podobne wpisy:
– Cykl Deminga (PDCA): jak wprowadzać w kancelarii metodę ciągłego “doskonalenia wszystkiego”.
– Model Tuckmana: 4 fazy rozwoju zespołów prawników i administracji
Dodaj komentarz