Co motywuje prawników do pracy i dlaczego to nie są pieniądze?

Czy pieniądze motywują prawników do pracy? To przewrotne pytanie, ponieważ odpowiedź na nie wydaje się oczywista. A jednak tak nie jest.

Zaangażowanie, inicjatywa, samodzielność, proaktywność, chęć przekraczania oczekiwań klienta, gotowość do podejmowania wyzwań, ownership, zaufanie – to niektóre z cech idealnego prawnika. Każdy właściciel kancelarii chciałby mieć zespół składający się ze zmotywowanych prawników.

Czasami jednak spotykamy się z sytuacją, w której jest inaczej – w niektórych kancelariach prawnicy wykonują jedynie konieczne minimum, nie angażują się w rozwój, nie dążą do przekraczania oczekiwań klientów, unikają inicjatywy i nie identyfikują się z kancelarią.

Przywołuję w pamięci postawy partnerów, którzy komentują taką sytuację i potrafię wskazać na 3 ich grupy:

• jedni narzekają na „dzisiejszą młodzież” – z nostalgią wspominają czasy, gdy ich pokolenie prawników z zapałem zdobywało kolejne doświadczenia zawodowe – przyczyn braku motywacji szukają w czynnikach zewnętrznych, zazwyczaj kończy się to wieloletnią frustracją i ciągłym poszukiwaniem nowych pracowników, którzy zastąpią tych niezadowolonych, którzy odeszli,
• inni dostrzegają problem a rozwiązania szukają w podwyżkach wynagrodzenia licząc, że dodatkowe środki finansowe lub obietnica partnerstwa wywołają dodatkową motywację. Często wywołują, jednak tylko na krótki czas. Potem dalsze podwyżki stają się nieracjonalne ekonomicznie, a nieudane awanse partnerskie wspominane są z niechęcią przez wiele lat,
• trzecia grupa Partnerów zadaje sobie i intensywnie poszukuje odpowiedzi na pytanie „Co ja, jako lider, robię nie tak? Co, jako szef, mógłbym robić lepiej”. I Ci właśnie właściciele kancelarii tworzą stabilne zespoły składające się z zaangażowanych prawników i osiągają sukces rynkowy.

Wpływ nagród na wydajność

Spójrzmy na motywację w świetle badań naukowych. Formuła bloga nie jest właściwa dla opisywania ok. 20 teorii motywacji. Wybrałem jeden nurt, który znakomicie sprawdza się w praktyce zarządzania kancelariami prawnymi (pisałem o tym tutaj – przywołując spontaniczne wypowiedzi 256 aplikantów radcowskich na pytania „Co jest dla Ciebie źródłem satysfakcji w pracy? Co Cię motywuje?”).

Najpierw opiszę pewien eksperyment. Został on przeprowadzony przez Dana Ariely z zespołem. Badano w nim wpływ wysokich nagród na wydajność w zadaniach wymagających kreatywności, pamięci i umiejętności motorycznych. Uczestnicy, podzieleni na grupy z niskimi, średnimi i wysokimi nagrodami, wykonywali różne zadania.

Wyniki pokazały, że wysokie nagrody obniżały wydajność w większości przypadków, zwłaszcza w zadaniach poznawczych. Wyniki te wyjaśnia teoria Yerkesa-Dodsona, która mówi, że zbyt wysoki poziom pobudzenia (wynikający z presji wysokiej nagrody) może prowadzić do pogorszenia wyników. Z kolei dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga dzieli czynniki wpływające na satysfakcję z pracy na dwie kategorie: czynniki higieny i motywatory. Czynniki higieny, takie jak wynagrodzenie, warunki pracy czy relacje z przełożonymi prowadzą do niezadowolenia, gdy są niewystarczające, ale ich poprawa nie zwiększa satysfakcji. Długoterminową motywację wywołują natomiast  motywatory, takie jak uznanie, odpowiedzialność czy możliwości rozwoju.

Daniel Pink w książce „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” przedstawia trzy kluczowe czynniki motywacyjne, które uważa za fundamenty wewnętrznej motywacji – autonomię, mistrzostwo i cel.

Autonomia oznacza możliwość samodzielnego podejmowania decyzji dotyczących swojej pracy – zwiększa poczucie kontroli i zaangażowania.  Kompetencja (mistrzostwo, rozwój) odnosi się do dążenia do mistrzostwa i ciągłego doskonalenia swoich umiejętności, a cel daje poczucia, że nasze działania mają sens i wpływają na innych.

W przeciwieństwie do tradycyjnych metod „kija i marchewki” (zewnętrznej motywacji), Pink wskazuje, że motywacja wewnętrzna jest bardziej skuteczna w zadaniach wymagających kreatywności, samodzielności i zaangażowania intelektualnego.

Te trzy potrzeby są kluczowe dla osiągnięcia wewnętrznej motywacji – ich zaspokojenie prowadzi do wyższego poziomu zaangażowania i lepszych wyników, podczas gdy zewnętrzna motywacja, taka jak wysokie nagrody finansowe, może ograniczać wewnętrzne zaangażowanie, szczególnie w zadaniach wymagających myślenia i kreatywności.

To nie znaczy, że pieniądze nie mają znaczenia – wysokość wynagrodzenia, obok atmosfery pracy,            poczucia bezpieczeństwa, warunków pracy, uznania – muszą być na odpowiednim poziomie, aby uniknąć niezadowolenia pracownika – natomiast same w sobie nie motywują.

Obserwujemy często prawników, którzy regularnie przekraczają normy czasu pracy, by zarejestrować więcej godzin i w konsekwencji zwiększyć swoje wynagrodzenie. Jednak takie „ilościowe” podejście w dłuższej perspektywie prowadzi raczej do wypalenia niż wzrostu motywacji. Kluczowe jest, aby system wspierał długoterminowe zaangażowanie, a nie tylko chwilowe zwiększenie intensywności pracy.

Prawdziwe zaangażowanie nie rodzi się z obietnic wysokich premii czy kolejnych benefitów, ale z poczucia, że praca ma sens, rozwija i daje przestrzeń do samodzielności. Motywowanie prawników to proces wymagający refleksji i świadomego działania, ale jego efekty – w postaci stabilnych, zmotywowanych zespołów – są warte wysiłku.

Mistrzostwo

Prawnicy to grupa zawodowa, dla której rozwój i doskonalenie umiejętności są szczególnie ważne. Mistrzostwo, czyli dążenie do stawania się coraz lepszym w tym, co się robi, stanowi silny motywator. Przez pierwsze lata pracy szybki wzrost kompetencji zawodowych jest regułą, ponieważ każde zadanie jest nowe i przy każdym zadaniu trzeba się uczyć. Można powiedzieć, że  zaspokojenie potrzeby doskonalenia się jest wpisane w naturę pierwszych lat pracy w kancelarii.

Oczywiście i tu można popełnić błędy – widzimy przełożonych, którzy zlecają młodszym koleżankom i kolegom wyłącznie powtarzalne zadania, źle delegują, nie udzielają informacji zwrotnej albo wytykają tylko błędy nie zauważając sukcesów. Często obserwuję też szefów, którzy nie stwarzają podwładnym poczucia bezpieczeństwa albo po prostu nie wspierają rozwoju zawodowego kierując się przekonaniem, że każdy powinien sam radzić sobie ze swoimi problemami i to jest najbardziej „wychowawcze” działanie.

Czasami widzę też sytuację, w której dobra jakość pracy doświadczonego prawnika usypia czujność Partnerów – wydaje im się, że prawnik będzie już zawsze wykonywał „dobrą robotę”, tymczasem w rzeczywistości doświadczony prawnik prędzej czy później zaczyna być znudzony rutyną i może poszukiwać nowych wyzwań – niestety poza kancelarią, która nie zauważyła tego procesu.

Autonomia – przestrzeń do samodzielności

Autonomia w pracy to możliwość podejmowania samodzielnych decyzji dotyczących realizacji zadań. Na początku kariery prawniczej młodzi prawnicy zazwyczaj z entuzjazmem wykonują zadania według precyzyjnych wskazówek i korzystają z gotowych wzorców. Jednak w miarę zdobywania doświadczenia, zbyt sztywne ramy i brak swobody mogą prowadzić do frustracji i utraty zaangażowania.

Partnerzy powinni dążyć do równowagi – na początku kariery zapewnić jasne ramy, dawać precyzyjne instrukcje, pokazywać przykłady sposobu wykonania zadań, a wraz z rozwojem kompetencji dawać coraz większą swobodę. Autonomia buduje poczucie wartości, sprawczości i zwiększa zaangażowanie.

Cel – praca z poczuciem misji

Prawnicy, podobnie jak przedstawiciele innych zawodów, potrzebują poczucia, że ich praca ma głębsze znaczenie. Ten sens to np.:  realna pomoc w trudnych sytuacjach życiowych, wkład w rozwój biznesu klientów, udział w realizacji misji klientów oraz misji kancelarii,    „wychowywanie” kolejnych pokoleń prawników, wkład w sukcesy kancelarii, wpływ na kształtowanie prawa, obrona zasad państwa prawa – każdy może znaleźć w pracy „swój własny sens”.

Aby budować poczucie celu, Partnerzy powinni jasno komunikować wizję i misję kancelarii, a także regularnie wskazywać, jak praca każdego prawnika przyczynia się do ich realizacji. Warto włączać zespół w dyskusję nad kierunkiem rozwoju kancelarii – poczucie współtworzenia wzmacnia identyfikację z jej misją. Partnerzy powinni pokazywać, jak działania zespołu i każdego jego członka, przełożyły się na realny sukces klienta. Dzięki temu prawnicy widzą efekty swojej pracy i czują, że ma ona znaczenie.

Podsumowanie

1. Zrozumienie, co naprawdę motywuje prawników, pozwala budować zespoły, które są nie tylko wydajne, stabilne, ale także zaangażowane i lojalne wobec kancelarii.
2. Autonomia, mistrzostwo i poczucie celu to fundamenty, na których można oprzeć skuteczną politykę zarządzania ludźmi.
3. Partnerzy, którzy umiejętnie zaspokajają te potrzeby, tworzą środowisko pracy sprzyjające kreatywności, rozwojowi i osiąganiu wyjątkowych wyników – zarówno przez jednostki, jak i cały zespół.

Chcesz wiedzieć więcej?

Chcesz dowiedzieć się, jak w praktyce wdrożyć te zasady w swojej kancelarii? W Nowoczesnej Kancelarii wspieramy Partnerów w budowaniu środowiska, które sprzyja zaangażowaniu, rozwojowi i długoterminowemu sukcesowi.

• Czytaj o motywacjach prawników w kolejnym wpisie.
• Czytaj o 10 warunkach rozwoju kancelarii wg Cunninghama.
• Zapraszamy do kontaktu. Pierwsza konsultacja jest nieodpłatna i niezobowiązująca.
• Dołącz do Nowocześnika: