O co chodzi z tymi modelami biznesowymi kancelarii?

Dość często sły­szy­my w ostat­nich latach o kry­zy­sie tra­dy­cyj­ne­go modelu biz­ne­so­we­go kan­ce­la­rii praw­ni­czych. Sły­szy­my także o ko­niecz­no­ści po­szu­ki­wa­nia nowych modeli, które pozwolą w lepszy sposób kon­ku­ro­wać oraz za­spo­ka­jać po­trze­by Klien­tów.

Chciał­bym w tym wpisie wy­ja­śnić pojęcie modelu biz­ne­so­we­go oraz pokazać na kilku przy­kła­dach, jak zmiany w modelu biz­ne­so­wym kan­ce­la­rii mogą istot­nie zmienić jej pozycję kon­ku­ren­cyj­ną.

De­fi­ni­cja? Proszę bardzo: model biz­ne­so­wy to sposób, w jaki kan­ce­la­ria tworzy wartość dla klien­tów, wła­ści­cie­li i in­te­re­sa­riu­szy (np. pra­cow­ni­ków).

Naj­pierw przy­kład spoza naszej branży. Od paru lat ist­nie­je moż­li­wość ko­rzy­sta­nia z usług serwisu mu­zycz­ne­go Spotify. Spotify to szwedz­ka firma, która umoż­li­wia użyt­kow­ni­kom In­ter­ne­tu słu­cha­nie i dzie­le­nie się muzyką. W za­so­bach serwisu znaj­du­je się na dzień dzi­siej­szy ponad 20 mi­lio­nów utworów mu­zycz­nych. Kiedy do­łą­czy­łem do grona jego użyt­kow­ni­ków, z ra­do­ścią na­tra­fi­łem na wy­ko­naw­ców, płyty i utwory, które przez lata kształ­to­wa­ły mój gust mu­zycz­ny, a których od lat już nie słu­cha­łem. Polecam wszyst­kim me­lo­ma­nom. Cóż jest nie­zwy­kłe­go w Spotify? Ele­men­tem, który ra­dy­kal­nie od­róż­nia usługi tej firmy od kon­ku­ren­cji jest to, że użyt­kow­ni­cy nie “kupują” plików mp3 tylko płacą co miesiąc 20 zł. za moż­li­wość słu­cha­nia muzyki on-line (tak tak wiem, chodzi o li­cen­cje, pola użyt­ko­wa­nia itd. darujmy sobie jednak tutaj roz­wa­ża­nia o kwa­li­fi­ka­cji prawnej).

Spotify osią­gnę­ło świa­to­wy sukces w ten sposób, że zmie­ni­ło kilka ele­men­tów modelu biz­ne­so­we­go (sposób użyt­ko­wa­nia muzyki, po­li­ty­ka cenowa, podział zysków po­mię­dzy twórców) tworząc uni­kal­ną wartość zarówno dla osób słu­cha­ją­cych muzykę jak i jej autorów. Spotify robi niby to samo co kon­ku­ren­cja – po­śred­ni­czy po­mię­dzy twórcą a od­bior­cą. Robi to jednak w inny sposób niż kon­ku­ren­cja, stosuje od­mien­ny model biz­ne­so­wy i… osiąga sukces.

Misja biznesu praw­ni­cze­go polega na za­bez­pie­cza­niu in­te­re­sów klien­tów, roz­wią­zy­wa­niu sporów, mi­ni­ma­li­zo­wa­niu ryzyka czy też wspar­cia przy pra­wi­dło­wym sto­so­wa­niu prze­pi­sów prawa. Model biz­ne­so­wy na­to­miast wska­zu­je sposób, w jaki ta misja jest re­ali­zo­wa­na. Na model biz­ne­so­wy skła­da­ją się dzie­siąt­ki ele­men­tów, które Ale­xan­der Oster­wal­der grupuje w 9 ka­te­go­rii, w tym między innymi:

• seg­men­ty klien­tów – (np. klient in­dy­wi­du­al­ny, biz­ne­so­wy, bran­żo­wy),
• sposób bu­do­wa­nia relacji – (np. relacje oso­bi­ste, opiekun klienta, obsługa zauto­ma­ty­zo­wa­na),
• klu­czo­wi part­ne­rzy – (np. part­ner­stwo biz­ne­so­we z firmą księ­go­wą, bankiem, firmą ubez­pie­cze­nio­wą),
• klu­czo­we zasoby –  (np. spe­cy­ficz­ne kom­pe­ten­cje pra­cow­ni­ków, opro­gra­mo­wa­nie wspie­ra­ją­ce za­rzą­dza­nie),
• stru­mie­nie przy­cho­dów – (np. ge­ne­ro­wa­nych w oparciu o premie od sukcesu, płat­no­ści smsowe czy składki ubez­pie­cze­nio­we).

W ramach tych i innych ka­te­go­rii (ty­po­lo­gia Oster­wal­de­ra nie jest ani nowa ani wy­czer­pu­ją­ca a do­dat­ko­wo tutaj po­ka­zu­ję tylko jej wybrane ele­men­ty) po­ja­wia­ją się dzie­siąt­ki a nawet setki ele­men­tów modelu biz­ne­so­we­go. Czasami zmiana jedynie jednego z nich może spo­wo­do­wać istotną zmianę w war­to­ści ge­ne­ro­wa­nej dla Klienta.

Spójrz­my na kilka przy­kła­dów te­sto­wa­nia nowych modeli biz­ne­so­wych w naszym, praw­ni­czym biz­ne­sie:

• kan­ce­la­ria ob­słu­gu­ją­ca pier­wot­nie Alior Bank, stała się part­ne­rem biz­ne­so­wym tego banku. Dzięki współ­pra­cy Alior Bank  zwięk­szył swoją atrak­cyj­ność dla swoich klien­tów na­to­miast kan­ce­la­ria uzy­ska­ła dostęp do zu­peł­nie nowego rynku,
• polski Ser­wi­sPra­wa.pl za­pro­po­no­wał klien­tom zauto­ma­ty­zo­wa­ną pomoc prawną umoż­li­wia­jąc im po­bie­ra­nie wzorów do­ku­men­tów po opła­ce­niu ich smsem,
• DZP po­sta­no­wił wes­przeć ap­te­ka­rzy poprzez stwo­rze­nie serwisu ap­te­kar­skie­go, na którym (w ramach mie­sięcz­ne­go abo­na­men­tu) ap­te­ka­rze znaj­du­ją porady i wzory do­ku­men­tów do­ty­czą­cych ich dzia­łal­no­ści,
• bry­tyj­ska sieć kan­ce­la­rii Quality So­li­ci­tors oparła swój rozwój o model biz­ne­so­wy fran­czy­zy. Dzięki in­we­sty­cjom fun­du­szu in­we­sty­cyj­ne­go (10 mln funtów) za­pro­jek­to­wa­no i zbu­do­wa­no markę kan­ce­la­rii klien­tów in­dy­wi­du­al­nych (pisałem o tym tutaj),
• ame­ry­kań­ska kan­ce­la­ria Axiom Law po­sta­no­wi­ła za­ofe­ro­wać zdalną pracę do­świad­czo­nym praw­ni­kom, którzy opu­ści­li duże firmy praw­ni­cze i pragną po­go­dzić pracę za­wo­do­wą z życiem oso­bi­stym. Axiom uzyskał dostęp do do­świad­czo­nych spe­cja­li­stów, którzy sami de­cy­du­ją jakie mają być ich ob­cią­że­nia (in­no­wa­cyj­nych ele­men­tów w modelu Axiom jest więcej),
• po­znań­ska kan­ce­la­ria po­sta­no­wi­ła okre­ślić swojego klienta poprzez kry­te­rium branży, w której działa. Kon­se­kwent­ne dzia­ła­nia mar­ke­tin­go­we do­pro­wa­dzi­ły do zbu­do­wa­nia silnej marki w śro­do­wi­sku sa­mo­rzą­dow­ców,
• ka­to­wic­ka kan­ce­la­ria  ad­wo­kac­ka po­sta­no­wi­ła zawęzić pole spe­cja­li­za­cji do spraw karnych go­spo­dar­czych, kie­ru­jąc ofertę do kan­ce­la­rii rad­cow­skich, po­szu­ku­ją­cych ochrony praw­no­kar­nej dla swoich biz­ne­so­wych klien­tów.

To tyle, jeżeli chodzi o przy­kła­dy eks­pe­ry­men­to­wa­nia z mo­de­la­mi  biz­ne­so­wy­mi kan­ce­la­rii praw­ni­czych – te­sto­wa­nych modeli jest znacz­nie więcej. Wśród różnych po­my­słów na biznes praw­ni­czy możemy do­strzec takie, które po­wta­rza­ją się
w więk­szej ilości kan­ce­la­rii. Mamy grupę kan­ce­la­rii wy­spe­cja­li­zo­wa­nych bran­żo­wo oraz grupę kan­ce­la­rii ze spe­cja­li­za­cją me­ry­to­rycz­ną, znaj­dzie­my grupę kan­ce­la­rii wy­spe­cja­li­zo­wa­nych w ob­słu­dze klien­tów za­gra­nicz­nych z okre­ślo­nej grupy ję­zy­ko­wej, kan­ce­la­rie B2B i B2C, wir­tu­al­ne firmy praw­ni­cze itd.

Ob­ser­wu­ję w ostat­nich latach liczne przy­kła­dy mo­dy­fi­ka­cji modeli biz­ne­so­wych kan­ce­la­rii praw­ni­czych. Dla­cze­go Part­ne­rzy szukają nowych spo­so­bów two­rze­nia war­to­ści biz­ne­so­wej dla Klienta? Dlatego że spo­wol­nie­nie go­spo­dar­cze, łatwy dostęp do wiedzy praw­ni­czej i rosnąca kon­ku­ren­cja wy­sta­wi­ły na ciężką próbę model do­tych­cza­so­wy. 

A czy Państwo myślą o in­no­wa­cjach w swoim modelu biz­ne­so­wym? Czy do­tych­cza­so­wy model się spraw­dza?