Selekcja kandydatów do pracy w dużych firmach doradczych – wnioski dla kancelarii

Wpadł mi w ręce “Prze­wod­nik po kon­sul­tin­gu”  – in­for­ma­tor kie­ro­wa­ny do przy­szłych do­rad­ców i me­ne­dże­rów. Opisuje on spe­cy­fi­kę pracy w naj­lep­szych firmach kon­sul­tin­go­wych. Część pre­zen­ta­cji po­szcze­gól­nych firm dotyczy prze­bie­gu procesu re­kru­ta­cyj­ne­go.

Ludzie, wiedza i kapitał spo­łecz­ny – to główne zasoby kan­ce­la­rii prawnej. Mogą być albo jej atutami, albo słabymi stro­na­mi. Proces re­kru­ta­cji i se­lek­cji kan­dy­da­tów do pracy wpływa istot­nie na efek­tyw­ność kan­ce­la­rii. Drobne nawet błędy w wyborze pra­cow­ni­ka na po­cząt­ku jego kariery mają poważne kon­se­kwen­cje w przy­szło­ści. Trafny wybór oznacza na­to­miast, że z każdym rokiem pracy dobrze wy­se­lek­cjo­no­wa­ne­go pra­cow­ni­ka stru­mień ko­rzy­ści eko­no­micz­nych z jego pracy będzie coraz większy – za­do­wo­le­ni klienci, nowe zle­ce­nia, mniej­sze ryzyko błędu, wyższe morale współ­pra­cow­ni­ków to tylko nie­któ­re ko­rzy­ści.

Jeżeli przyj­mie­my takie za­ło­że­nie – po­win­ni­śmy po­świę­cić sporo czasu na za­pro­jek­to­wa­nie opty­mal­nej formy se­lek­cji kan­dy­da­tów do pracy. Każda kan­ce­la­ria ma swoje metody – za­zwy­czaj jest to rozmowa, czasami to­wa­rzy­szy jej krótki okres próbny. Part­ne­rzy oce­nia­ją sposób my­śle­nia, for­mu­ło­wa­nia myśli, wiedzę kan­dy­da­ta. Rzadko jednak w pro­ce­sie se­lek­cji wy­ko­rzy­sty­wa­ne są pro­fe­sjo­nal­ne na­rzę­dzia, wy­ko­rzy­stu­ją­ce dorobek psy­cho­lo­gii i do­świad­cze­nia naj­le­piej za­rzą­dza­nych przed­się­biorstw.

W “Prze­wod­ni­ku po kon­sul­tin­gu”, który leży właśnie przede mną, firmy do­rad­cze opisują sto­so­wa­ne przez siebie metody se­lek­cji:

• KPMG – (1) analiza for­mu­la­rza, (2) test psy­cho­me­trycz­ny, (3) test ze zna­jo­mo­ści języka an­giel­skie­go, (4) rozmowa kwa­li­fi­ka­cyj­na.
• AT­Ke­ar­ney – (1) ocena apli­ka­cji, (2) analiza wykazu ocen ze studiów, (3) test kom­pe­ten­cyj­ny (40 pytań jed­no­krot­ne­go wyboru – część ma­te­ma­tycz­na, wer­bal­na i ana­li­tycz­na), (4) pierw­sza runda rozmów kon­sul­ta­cyj­nych (w tym case study), (5) druga runda rozmów re­kru­ta­cyj­nych.
• BCG (Boston Con­sul­ting Group) – (1) test ana­li­tycz­ny, (2) pierw­sza rozmowa z kon­sul­tan­ta­mi (3) druga rozmowa z kon­sul­tan­ta­mi,
• TPA Horwath – (1) pierw­sza rozmowa kwa­li­fi­ka­cyj­na z przed­sta­wi­cie­lem działu HR, (2) druga rozmowa z prze­ło­żo­nym, (3) test wiedzy i umie­jęt­no­ści, (4) testy ję­zy­ko­we, (5) As­ses­sment Center.
• DRICON Ma­na­ging Con­sul­tants – (1) analiza apli­ka­cji, (2) pierw­sza rozmowa kwa­li­fi­ka­cyj­na po­łą­czo­na z case study, (3) druga rozmowa kwa­li­fi­ka­cyj­na (case study, umie­jęt­no­ści ko­mu­ni­ka­cyj­ne, pre­zen­cja).

Krótkie wnioski:

• duże firmy do­rad­cze po­sia­da­ją sta­ran­nie za­pro­jek­to­wa­ne metody se­lek­cji – badają kan­dy­da­tów znacz­nie do­kład­niej, niż prze­cięt­na mała lub średnia kan­ce­la­ria prawna,
• proces se­lek­cji jest wie­lo­stop­nio­wy,
• w trakcie se­lek­cji kan­dy­da­ci pod­da­wa­ni są testom ję­zy­ko­wym, testom wiedzy i testom psy­cho­lo­gicz­nym,
• za­zwy­czaj pro­wa­dzi się więcej niż jedną rozmowę i za­zwy­czaj rozmowy tej nie pro­wa­dzi ta sama osoba,
• w pro­ce­sie se­lek­cji stosuje się za­awan­so­wa­ne metody dia­gno­stycz­ne wy­ma­ga­ją­ce prz­yn­ajmniej pod­sta­wo­wej wiedzy psy­cho­lo­gicz­nej,
• często sięga się do analizy przy­pad­ków (case study).

Czy proces se­lek­cji w Państwa kan­ce­la­rii został tak sta­ran­nie za­pro­jek­to­wa­ny? Czy macie Państwo prze­my­śla­ne zestawy pytań, testów, które po­zwa­la­ją na ocenę sposobu my­śle­nia kan­dy­da­ta, prz­yn­ajmniej czę­ścio­we od­kry­cie jego cech oso­bo­wo­ści? Czy te­stu­je­cie umie­jęt­no­ści ję­zy­ko­we?

Warto opty­ma­li­zo­wać proces se­lek­cji kan­dy­da­tów. Traf­ność wyboru prze­kła­da się prze­cież bez­po­śred­nio na jakość pracy i sukces fi­nan­so­wy kan­ce­la­rii.

Kiedyś opo­wie­dzia­łem Part­ne­ro­wi jednej z kan­ce­la­rii praw­nych o tym, jak w jednej z dużych firm kon­sul­tin­go­wych kan­dy­da­ci do pracy roz­wią­zu­ją ła­mi­głów­ki (celem testu było od­kry­cie stylu my­śle­nia). Pomysł wpro­wa­dze­nia takich metod w kan­ce­la­rii się nie spodo­bał, został uznany za nie­po­waż­ny. A może jednak warto wyjść poza schemat kla­sycz­nej rozmowy kwa­li­fi­ka­cyj­nej i in­tu­icyj­nej oceny kan­dy­da­ta?