Zarobki prawników

Pan Marcin Tulicki, redaktor adwokackiego pisma “Toga”,przeprowadził ze mną wywiad na temat sposobu kształtowania się zarobków prawników w kancelariach prawnych. Oto jego treść.

Dlaczego kancelarie raczej niechętnie ujawniają informacje dotyczące zarobków swoich pracowników? Czy jest to w pewnym sensie temat tabu?

Tematem tabu można nazwać wysokość wynagrodzeń dla prawników. Jeśli natomiast chodzi o same zasady wynagradzania, to można powiedzieć, że w wieloosobowych kancelariach obsługujących biznes istnieje pewien standard, który panuje na rynku.

Dlaczego wysokość stawek jest tematem tabu? Czy jest to kwestia konkurencji?

Znalezienie i wyszkolenie dobrego prawnika jest procesem wieloletnim. Ujawnianie wysokości zarobków prawników naraża kancelarie na utratę utalentowanych i doświadczonych pracowników. Dlatego kancelarie wolą nie wystawiać na licytację najcenniejszych aktywów.

Wysokość zarobków prawników można nazwać pewnego rodzaju tajemnicą handlową?

Tak, choć informacje o wysokości zarobków w poszczególnych kancelariach krążą pomiędzy prawnikami, którzy dowiadują się o wynagrodzeniach u swoich koleżanek i kolegów ze studiów pracujących w konkurencyjnych kancelariach. Czasami mam wrażenie, że właściciele kancelarii wiedzą mniej o wynagrodzeniach u konkurentów niż ich pracownicy. To będzie się zmieniać, ponieważ właściciele kancelarii będą szukali coraz aktywniej sposobów na porównywanie się z konkurencją – również w zakresie wysokości oferowanych wynagrodzeń.

Od czego zależą stawki finansowe, jakie w poszczególnych kancelariach otrzymują prawnicy? Czy jeśli wziąć pod uwagę dwie podobnej wielkości firmy prawnicze, stawki będą mniej więcej takie same?

Wysokość wynagrodzeń prawników jest pochodną kilku czynników – pozycji na rynku, rodzaju świadczonych usług, jakości zarządzania wiedzą, sprawności procesu kadrowego itd. Każda kancelaria ma inną siłę negocjacyjną wobec klientów i prawników. Płaca prawnika jest uzależniona od tego, jakim jest on pracownikiem i jakie korzyści finansowe zapewnia kancelarii. Im kancelaria jest bardziej efektywna, czyli im więcej przychodów jest w stanie wygenerować poszczególny prawnik tym na większe wynagrodzenie może liczyć. Z drugiej strony – im lepsze wynagrodzenie zapewnia kancelaria tym większe talenty jest w stanie przyciągnąć – ten mechanizm działa w dwie strony. Proporcja wynagrodzenia prawnika do generowanych przez niego przychodów jest ustalana przez każdą kancelarię indywidualnie. Kancelarie o większej sile negocjacyjnej przeznaczają dla swoich pracowników proporcjonalnie mniejsze kwoty wynagrodzeń niż kancelarie małe, gdzie siła negocjacyjna wobec pracownika jest niższa. Małe kancelarie muszą rywalizować z dużymi firmami prawniczymi, a są słabsze efektywnościowo i w związku z tym muszą przeznaczyć na wynagrodzenia wyższy procent generowanych przychodów.

Nie do końca więc lepszym wyjściem jest pracowanie w wielkiej kancelarii bądź konsorcjum?

To byłoby nadmierne uproszczenie. Duże kancelarie mają większą siłę negocjacyjną wobec klientów, a w konsekwencji wyższe stawki. Dlatego nawet osiągając większą marżę na kosztach zatrudnienia są w stanie oferować pracownikom wyższe wynagrodzenia liczone w złotówkach. Specyficzna sytuacja dotyczy kancelarii butikowych, czyli wąsko wyspecjalizowanych w jakimś typie usług – mają one proporcjonalnie wyższe stawki na rynku niż kancelarie małe i średnie kancelarie proponujące klientom wiele usług.

Z drugiej jednak strony w dużych firmach prawniczych siła negocjacyjna wobec pracowników jest większa a zatem droga dojścia do partnerstwa jest wydłużona. W mniejszym zespole prawnik może szybciej osiągnąć sukces, w rozumieniu osiągnięcia pozycji partnera. O wydłużonej drodze do partnerstwa w dużych kancelariach świadczą twarde badania przeprowadzone za granicą. W Polsce nie ma chyba takich badań ale sytuacja może być u nas odmienna ze względu na słabo ukształtowane standardy w dochodzeniu do partnerstwa.

Prawnik, który planuje swoją karierę, nie powinien za wszelką cenę dążyć do pracowania w dużej, międzynarodowej kancelarii, powinien zastanowić się, jaki model pracy i życia mu odpowiada a także jak definiuje sukces zawodowy.

Jeśli wziąć pod uwagę sposób obliczania stawek finansowych dla prawników, czy polskie kancelarie różnią się od tych z Europy Zachodniej czy Stanów Zjednoczonych?

Różniły się jeszcze 5 czy 10 lat temu, w tej chwili te różnice powoli się zacierają. W Polsce przejmowane są wzory anglosaskie. Weźmy również pod uwagę, że stawki godzinowe nie są jedynym elementem wynagrodzenia. W niektórych kancelariach kształtują się rozbudowane systemy motywacyjne obejmujące premie, pakiety motywacyjne i inne zachęty.

W Polsce częściej prawnik otrzymuje sztywną pensję czy raczej honorarium za ilość wypracowanych godzin?

Zazwyczaj są to przynajmniej dwa składniki wynagrodzenia. Jest część, która jest pensją sztywną oraz ta związana z ilością wypracowanych godzin.

To jest Pana zdaniem dobry mechanizm?

Cóż, on najbardziej upowszechnił się na najbardziej konkurencyjnych rynkach – jest zatem chyba najlepszy. Można snuć dywagacje, czy przykładowo efektywność nie powinna być nagradzana premiami rocznymi, ale myślę, że ten mechanizm jest najlepszy, bo zapewnia bardzo ścisłe związanie wysiłku z nagrodą i łączy interes pracownika i pracodawcy. Zmusza także pracodawcę do stałego monitorowania i podnoszenia efektywności.

Warto zauważyć, że Kancelarie ilość pracy i efektywność zwiększają nie tylko poprzez zastosowanie przysłowiowej marchewki w postaci wynagrodzenia za godzinę. Stosują też rodzaj „kija”. Na Zachodzie, bo w Polsce ten system jest jeszcze mało upowszechniony, kancelarie wyraźne stawiają swoim pracownikom konkretne cele roczne dotyczące ilości wypracowanych „na klienta” godzin. W Stanach Zjednoczonych te minimalne cele roczne wynoszą od 1700 do 2300 godzin rocznie – najwięcej kancelarii wymaga od swoich prawników 1800-2000 godzin pracy, którą można zafakturować klientom. Proszę wyobrazić sobie, jak ciężko musi pracować prawnik, który ma średnio w miesiącu zarejestrować  166 fakturowalnych godzin na klientów (2.000 godzin rocznie). Praca w soboty i niedziele jest w wielu kancelariach standardem.

Na swoim blogu www.marketing-prawniczy.pl udowadnia Pan, że jeśli wziąć pod uwagę ilość godzin, którą określony prawnik poświęca klientowi i pomnożyć przez stawkę, którą klient płaci za poświęcony czas, to prawnik powinien zapewnić swojej kancelarii określoną ilość przychodu. W rzeczywistości te przychody są zazwyczaj mniejsze. Dlaczego?

Zazwyczaj istnieje istotna dysproporcja pomiędzy wysokością przychodów generowaną przez prawnika, a tym co powinien generować, gdyby całą ilość jego pracy poświęconej klientowi pomnożyć przez stawkę godzinową – jest to jest tzw. współczynnik realizacji stawki. Niższa wielkość tego współczynnika wynika przede wszystkim z dwóch przyczyn – z akceptowalności stawek przez klientów oraz z efektywności pracy konkretnego prawnika. Jeżeli prawnik pracując poprawia swój błąd, bądź robi coś po raz pierwszy i uczy się, to zazwyczaj nie cały czas jego pracy jest fakturowany i wówczas kancelaria bierze na siebie tę różnicę. Jeżeli chodzi o akceptowalność stawek – wiele kancelarii utrzymuje stawki cennikowe wyższe od optymalnych i „nadrabia” to fakturując tylko część czasu pracy. Kancelarie starają się również pozyskiwać nowych klientów i nowe zlecenia, oferując tzw. „niewidzialne rabaty”. Moim zdaniem współczynnik realizacji stawki powinien być na poziomie około 85 proc. Jeśli jest on za duży, to kancelaria ma najprawdopodobniej za niską stawkę godzinową . Jeśli natomiast współczynnik jest zbyt mały, to wówczas jest coś nie tak z efektywnością pracy, zarządzaniem wiedzą albo ze stawką.

Jak to jest w Polsce? Ten wskaźnik jest zazwyczaj zbyt mały czy odwrotnie?

W większości przypadków jest zdecydowanie za mały. Jeżeli pomnożymy ilość efektywnego czasu pracy prawników (np. 120-140 godzin miesięcznie) przez stawki cennikowe i porównamy z faktycznymi przychodami – różnica będzie istotna.

W jaki sposób można pracować nad poprawą efektywności?

Trzeba się zastanowić nad każdym konkretnym prawnikiem, czy danej osobie została przypisana odpowiednia stawka godzinowa, czy wykonuje czynności dostosowane do swoich kompetencji. Czy starszy prawnik wspierany jest przez młodszych. Trzeba pomyśleć nad systemem zarządzania wiedzą, żeby dwa czy trzy razy nie powtarzać tej samej pracy. Z raz zdobytej wiedzy można przecież w przyszłości korzystać wielokrotnie. Sposobów poprawy efektywności jest znacznie więcej. Badania nad efektywnością pracy pracowników wiedzy wykazują na przykład, że tracą oni 28% czasu pracy przez tzw. „przeszkadzajki” takie jak dzwoniący telefon, wiadomości z komunikatorów internetowych czy powiadomienia o przychodzącej poczcie. W Polsce nadal wiele kancelarii pracuje na papierowych dokumentach. Sposobów na poprawę efektywności jest naprawdę wiele.

Takie działania również wymagają nakładów finansowych. Czy wdrażanie systemów poprawiających efektywność jest w ogólnym rozliczeniu opłacalne dla kancelarii?

Oczywiście, że tak. Takim typowym przykładem poprawy efektywności jest wprowadzanie systemu informatycznego, polegającego na szybkim wyszukiwaniu informacji w dokumentach, czy też uporządkowanie informacji na temat wykonywanych już dla klientów usług. Bardzo ważnym czynnikiem jest też kultura wewnętrzna kancelarii. Świadome zarządzanie procesem mentoringu, czyli tworzenia relacji mistrz – uczeń. Młodzi prawnicy muszą być przez kogoś uczeni i wychowywani, a jeżeli osoba, która uczy i wychowuje ma świadomość tego, że jest mentorem i zna reguły mentoringu, to skróceniu ulega proces nauki. Typowym przykładem takiego działania jest udzielanie pracownikom informacji zwrotnych, z których mogą się dowiedzieć, jak mają wykonywać swoje zadanie, żeby nie popełniać dwa razy tego samego błędu.

Myśli Pan, że za brak efektywności płacą klienci kancelarii, którym podnoszone są stawki, które muszą zapłacić za określoną usługę?

Nie do końca. Kancelarie raczej mają świadomość tego, że przerzucanie popełnianych błędów i braku efektywności na klienta nie jest odpowiednią polityką. Koszty nieefektywności ponoszą zazwyczaj zarówno kancelarie jak i klienci.